05 Feb

Il segreto del cambiamento organizzativo è l’empatia.

  • Posted by Davide Boraso
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  • ansia, benessere aziendale, empowerment

Capita di lavorare con amministratori delegati che decidono di ripensare la strategia aziendale in modo da soddisfare meglio le richieste dei clienti e prosperare finanziariamente. Sono cambiamenti importanti, che influenzeranno ogni aspetto di come opera l’azienda, dai servizi offerti alla struttura della sua organizzazione.

Quando si discute con un CEO, il suo team esecutivo e si riflette sul tipo di comunicazione, è fondamentale non parlare del cambiamento in sé, ma di come i dipendenti potrebbero sentirsi riguardo ai cambiamenti prospettati. Occorre iniziare dai collaboratori più stretti perché il modo in cui le informazioni vengono comunicate ai dipendenti, durante un cambiamento, sono più importanti delle informazioni stesse. La mancanza di empatia verso il pubblico quando vengono trasmesse informazioni su una trasformazione organizzativa può far sì che fallisca.

Gli studi sul cambiamento organizzativo dicono che se si vuole condurre una trasformazione di successo, comunicare in modo empatico è fondamentale. Ma la verità è che la maggior parte dei leader non sa come farlo. In effetti, in Duarte, una società di consulenza sulla comunicazione, è stata condotta un’indagine su oltre 200 dirigenti aziendali e scoperto che il 69% degli intervistati ha dichiarato che stavano progettando di lanciare o sta attualmente effettuando uno sforzo per operare un cambiamento. Sfortunatamente, il 50% di questi stessi dirigenti ha dichiarato di non aver considerato pienamente il sentimento della propria squadra riguardo al cambiamento. Peggio ancora, circa la metà ha detto che si stavano avvicinando al cambiamento alla cieca.

Se sei un leader dell’azienda che spera di intraprendere un cambiamento organizzativo di successo, devi assicurarti che il tuo team sia a bordo e motivato a farlo accadere. Le seguenti strategie possono aiutarti a capire meglio le prospettive dei tuoi dipendenti.

Profila il tuo pubblico in ogni fase.
I consulenti in genere consigliano ai leader, di creare modelli di vari “tipi rappresentativi” dei dipendenti quando danno il via a un’iniziativa di cambiamento. Ma, considerando che i bisogni e le esigenze delle persone si evolveranno durante tutto il processo, occorre rivalutare i soggetti implicati durante ogni fase del processo.

Ad esempio si possono mappare i segmenti chiave dei dipendenti dell’azienda per livello e funzione. Poi si possono intervistare i singoli dipendenti di ogni segmento, per avere una prospettiva esemplificativa della mentalità tipica. Durante le interviste, le domande da porre serviranno per scoprire credenze, sentimenti, dubbi e preoccupazioni sulla strategia attuale dell’azienda. Si può indagare, inoltre, se si aspettano cambiamenti o decisioni che la direzione avrebbe (o non avrebbe dovuto) prendere.

Utilizzando le intuizioni di queste interviste, puoi identificare il modo in cui ciascun segmento dei dipendenti percepisca lo sforzo di cambiamento e tarare le comunicazioni in base all’eccitazione, alla paura o alla frustrazione. I dipendenti entusiasti del cambiamento, ad esempio, possono ricevere una comunicazione che li incoraggi a motivare i colleghi riluttanti.

Mentre la trasformazione organizzativa si svolge e si entra in nuove fasi del cambiamento, occorre ripetere il colloquio e il processo di ascolto empatico. In questo modo, puoi valutare come le persone si sentano nel tempo e adattare la comunicazione in base al loro umore.

Dì alle persone cosa aspettarsi.
Mentre potrebbe essere necessario mantenere alcuni fatti privati, durante una transizione, la regola generale è che più i tuoi sono informati, più saranno in grado di affrontare il disagio. Quindi, scopri le paure specifiche del tuo team e riconoscile apertamente.

E’ fondamentale che il gruppo maggiormente implicato nel cambiamento sia capace a riconoscere le preoccupazioni dei dipendenti. Poniamo l’esempio che un lavoratore abbia espresso preoccupazione per il fatto che i cambiamenti avrebbero potuto comportare la partenza di dipendenti di talento, il che avrebbe causato un onere maggiore per i dipendenti rimasti.

In questo caso occorre che l’amministratore delegato riconosca la preoccupazione per la fuga dei cervelli e magari condivida statistiche su come il recente turnover aziendale è stato progettato per ridurre il numero di soggetti a basso rendimento e alleviare il carico sugli altri. Può inoltre spiegare, come il dipartimento delle risorse umane stia raddoppiando i suoi sforzi per accelerare il processo di reclutamento e aggiungere maggiore rigore alle interviste per assicurare che i nuovi assunti abbiano maggiori probabilità di essere ad alto rendimento.

Sembrano azioni banali, ma comunicarle ha un effetto tranquillizzante e rassicurante su tutto il gruppo di lavoro che si sente compreso e supportato nelle proprie difficoltà.

Avere l’amministratore delegato che discute di partenze in una riunione aziendale potrebbe sembrare un azzardo, quando le risorse umane preferiscono solitamente mantenere privati i dettagli dell’uscita. Ma in realtà è un’operazione fondamentale per creare credibilità e fiducia affrontando la paura della perdita di talenti a testa alta.

Coinvolgere gli individui a tutti i livelli.
Un cambiamento organizzativo non avrà successo senza un ampio coinvolgimento. Un istituto bancario europeo ha utilizzato un approccio partecipativo durante una revisione dell’organizzazione. Seguendo un modello di “pianificazione basata sul dialogo”, l’amministratore delegato ha creato una storia di alto livello per la banca, quindi ha chiesto ai suoi direttori esecutivi di aggiungere un “capitolo”, condividendo i dettagli relativi ai loro dipartimenti. Ogni regista ha quindi chiesto al proprio team di aggiungere al capitolo idee su come il cambiamento avrebbe un impatto su di loro e sulle loro responsabilità esclusive. Ciò è proseguito su cinque livelli, fino ai responsabili delle filiali, e ha aiutato ogni individuo a capire la propria parte.

Un esercizio come questo può aiutare tutti a sentirsi come partecipanti attivi con contributi preziosi da aggiungere.

Le pratiche commerciali si evolvono rapidamente, ma c’è un’ abilità che i leader aziendali dovrebbero sempre tenere in conto per motivare e guidare in modo efficace: la comunicazione empatica. Sviluppa e mostra empatia per tutti coloro che sono coinvolti nella transizione aziendale e guida un team che si senta valorizzato, se desideri che il cambiamento organizzativo abbia successo.

 

Davide Boraso
Psicologo – Psicoterapeuta
Terapeuta EMDR e MindfulnessBCT.

 

Bibliografia

Goleman D. – Leadership Emotiva. Rizzoli 2013.

Goleman D. – Essere Leader. Rizzoli 2001.